中国房产生死局与破局路，房企怎么样应付存量年代？
存量年代的典型特点是市场饱和、角逐加剧。数据显示，国内城镇居民人均住房面积已达40平米以上，城镇化率超越65%，住房需要从"有没"转向"怎么样"。同时，土地财政依靠度降低，地方政府供地方案调整，房企获得优质地块的困难程度加强。这类变化倒逼房企需要从粗放式进步转向精细化运营。
目前中国房产行业已进入深度调整期，市场供需关系发生根本性转变。过去依赖高杠杆、高周转、高增长的开发模式很难为继，行业整体步入存量角逐年代。在这一背景下，房企怎么样破解进步困局、达成转型升级，成为关乎企业生死存亡的核心命题。中国金茂的逆势增长案例，为行业提供了可借鉴的破局思路。
商品力提高成为突破价格天花板的利器。金茂塑造的"金玉满堂"商品线达成均价24%的涨幅，印证了改变型需要的强劲潜力。在存量市场中，商品差异化角逐比规模扩张更要紧。通过科技赋能、服务升级、场景革新等方法提高商品附加值，是突破同质化角逐的有效渠道。
中国金茂的实践表明，"增量带动存量"是可行的转型路径。其核心在于通过优质增量项目激活存量资产价值。具体来看，第一是对城市布局的策略聚焦。金茂选择深耕一二线城市核心地区，上半年获得的16个项目均坐落于高能级城市，这类地区具备更强的人口吸附能力和抗风险能力。第二是运营效率的极致追求。将新项目首开周期压缩至4.8个月，大幅提高资金用效率，这在行业平均开发周期常见延长的背景下尤为可贵。
转型过程中的风险管控同样重点。金茂设定的"焕新"与"活出彩"两阶段目的，体现了策略定力与步伐把控的结合。房企需要打造动态风险评估机制，在业务拓展与财务稳健之间维持平衡，防止在转型过程中陷入流动性危机。
面向将来，房企需要构建"三个能力"体系：城市深耕能力、资产运营能力和商品革新能力。城市深耕需要企业精确把握地区进步脉搏，与城市更新、产业升级形成良性互动。资产运营能力体目前对存量资产的盘活改造，通过轻资产管理输出达成价值提高。商品革新则要抓住绿色建筑、智慧社区等新趋势，满足新一代买家的品质需要。
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存量年代的角逐将是综合实力的比拼。那些可以迅速适应市场变化、持续创造顾客价值的企业，将在行业洗牌中取得新进步空间。房产行业正在从开发年代迈向运营年代，这个转变过程虽然充满挑战，但也孕育着新的机会。房企唯有主动求变，才能在行业变革浪潮中行稳致远。
